Heute hatte ich noch nicht einmal meinen Morgenkaffee ausgetrunken, als schon das erste Projekt die Ordination betrat. Wie die meisten Projekte, die mich konsultieren, wirkte es abgekämpft und zermürbt aber auch in gewissem Maße hin und her gerissen. Als ich es in mein Behandlungszimmer bat, setzte es sich und plapperte sofort drauf los.
„Herr Doktor, es geht mir überhaupt nicht gut! Ein halbes Jahr geht das jetzt so, dass meine Leute nicht effizient arbeiten können. Sie haben sich zwar alle freiwillig für die Mitarbeit im Projekt gemeldet, aber sie tun viel zu wenig für mich. Ihre normalen Routine-Aufgaben haben immer Vorrang. So stapelt sich die Projektarbeit natürlich und die Mitarbeiter werden immer frustrierter, weil die Arbeit in der Linie ja auch nicht weniger wird. So kann das nicht weitergehen! Mein Projektleiter ist schon ganz verzweifelt.“
„Nun, Ihr Projektleiter sollte nicht verzweifeln, sondern die Sache in die Hand nehmen! Er muss den Mitarbeitern einfach klar machen, dass es Aufgaben zu erledigen gibt, wenn sie für Sie arbeiten wollen.“
„Das wissen ja e alle, aber sie haben keine Zeit. Wenn Sie die Projektaufgaben machen, bleibt die andere Arbeit liegen und sie kriegen von ihrem Chef eins auf den Deckel.“
„Da haben Sie völlig Recht, so kann das nicht weitergehen! Ihr Projektleiter muss endlich seine Kompetenz ausnutzen und den Mitarbeitern verordnen, ihre Arbeit zu tun.“
„Ja das geht ja nicht, er ist ja nicht Ihr Vorgesetzter!“
Ich zog eine Augenbraue in die Höhe. Das war also des Pudels Kern.
„Mein liebes Projekt, natürlich ist er auch Ihr Vorgesetzter! Der Projektleiter hat genau dieselben fachlichen Kompetenzen – aufs Projekt bezogen natürlich – gegenüber den Projektmitarbeitern wie ein Abteilungsleiter über die Mitarbeiter in seiner Abteilung. Wie sollten Sie ein Projekt steuern können, wenn Sie immer auf den Goodwill Ihrer Mitarbeiter angewiesen sind? Natürlich hat er fachliche Weisungsbefugnis! Das Problem ist nur, dass er keine disziplinäre Weisungsbefugnis hat. Er kann also die Projektmitarbeiter weder in Urlaub schicken noch Überstunden anordnen oder Konsequenzen durchsetzen. Dazu braucht er die Unterstützung der Linien-Vorgesetzten. Das ist einfach einer der wenigen aber gewichtigen Nachteile einer Matrixorganisation.“
„Also bei uns hat er überhaupt keine Weisungsbefugnis“, meinte das Projekt.
„Dann hätte ja jeder Projektmitarbeiter auf einmal zwei Chefs. Wie soll das gehen?“
Bingo, dachte ich.
"Genau, jeder Projektmitarbeiter hat zwei Chefs. Einen im Projekt und einen in der Linie. Ich gebe zu, das ist vielleicht manchmal etwas verwirrend, aber deshalb hat man ja auch zwei Organisationen abgebildet.“
Das Projekt blickte mich verständnislos an.
„Zwei Organisation?“ fragte es skeptisch.
So langsam kamen wir dem echten Kernproblem näher.
„Ganz genau, zwei Organisationen. Eine für das Projekt und eine für die Linie. Haben Sie denn keine Projektorganisation?“
Das Projekt schüttelte den Kopf.
„Haben Sie Projektmitarbeiter, einen Projektleiter, Projektziele und ein Projektbudget?“
„Natürlich“, nickte das Projekt jetzt heftig.
„Dann brauchen Sie auch eine eigene Organisation für das Projekt! Sehen Sie, ein Projekt ist im Prinzip ein kleines Unternehmen. Es hat seine eigenen Mitarbeiter, sein eigenes Budget, seine eigenen Ziele, manche haben sogar eine eigene Vision – und eben auch einen eigenen Chef. Das ist der Projektleiter. Und damit das auch alle wissen, dafür gibt es die Projektorganisation. Dass diese bei Ihnen nicht existiert, darin besteht Ihr wahres Problem!“
„Aber dann will ja keiner mehr für mich arbeiten, wenn sie von zwei Chefs mit Arbeit zugeschüttet werden!“
„Deshalb müssen sich diese beiden Chefs untereinander absprechen. Dem Leiter in der Linie muss klar gemacht werden, dass Sie als Projekt wichtig sind und er Ressourcen für Sie bereitstellen muss. Wenn das nicht geht, müssen gemeinsam Lösungen gesucht werden. Vielleicht werden andere Aktivitäten nach hinten verschoben, oder es werden zusätzlich Mitarbeiter aufgenommen.“
„Und wie sieht so eine Projektorganisation dann aus?“
„Im Prinzip genau wie die Unternehmensorganisation. Sie enthält alle Personen, die im Projekt mitarbeiten. Bei großen Projekten sind sie meist je nach Thema, das sie bearbeiten, geclustert. Z.B. gibt es dann die Bereiche Produktion, Entwicklung, Vertrieb, Technik, IT, etc. – wie eben in einer „richtigen“ Firma.“
Das Projekt lauschte mit großen Augen.
„Das heißt, ich weiß dann auch auf einen Blick, wer wofür zuständig ist und mit wem ich worüber reden muss“, begriff es fasziniert.
„Das ist ein angenehmer Nebeneffekt, ja“, schmunzelte ich.
„Ha, wenn das ein eigenes Unternehmen ist, ist klar, dass die Mitarbeiter genauso für mich Zeit haben MÜSSEN! Ich werde gleich heut noch so eine Projektorganisation erstellen! Vielen Dank Herr Doktor!“
Bevor ich ihm noch erklären konnte, worauf es bei der Erstellung einer Projektorganisation Acht geben musste, war es auch schon aufgesprungen und zur Tür hinaus gerannt. Es wird schon wiederkommen, wenn es Probleme gibt, dachte ich. Natürlich sollte ich – wie immer – Recht behalten.