Interviews

 

„Gerade bei kritischen Projekten ist die Vertrauensbasis absolut essenziell!“

Dipl. Wirtsch.inf. Susanne Ebel

Dipl. Wirtsch.inf. Susanne Ebel, Director im Passenger Airline Competence Center der Firma Lufthansa Systems über die Wertigkeit von Projekterfahrungen, warum die beste Lösung von Kunden nicht immer akzeptiert wird und warum die Beziehungsebene in Projektkrisen das Entscheidende ist. 

domendos: Wenn Sie an das Thema soziale Kompetenz denken, welche Eigenschaften fallen Ihnen spontan ein?

Susanne Ebel: Mir fällt dazu vor allem das schöne Schlagwort der Teamfähigkeit ein. Bei unserer Art von Projekten haben wir immer eine extreme Mischung in den Projektteams. Da kommen unterschiedliche Kulturen zusammen. Das können unterschiedliche Firmenkulturen sein, das sind Mischungen zwischen fachlichen Experten und technologischen Experten bzw. Anwendern, und das können natürlich auch internationale Kulturen sein. Auch die Mentalitäten sind verschieden. Man braucht soziale Kompetenz, damit man in so einer Mischung agieren und das Ganze auch führen kann. Hier ist die Diversität extrem hoch - und damit umgehen zu können, das ist sozial kompetent.

domendos: Welche sozialen Kompetenzen sind Ihrer Erfahrung nach für Projektleiter am wichtigsten?

Ebel: Das eine ist, glaube ich, das Offen-zuhören-können. Diese Mischung, Leute mit unterschiedlichem Background, nicht nur von der Ausbildung sondern auch vom Erfahrungs- und Lebensschatz und der Einstellung her, muss man erst einmal versuchen aufzunehmen und dann überlegen, was die Person eigentlich gesagt bzw. gemeint hat. Das dann in meinen Worten zusammenzufassen und die Fähigkeit, verschiedene Aussagen immer wieder zu konsolidieren und  wieder darzustellen, damit alle es ganzheitlich wahrnehmen können. Ganz wichtig von der Projektführungsaufgabe ist es, das Zielbild darstellen zu können, damit die Ausrichtung eines Projektes an dem eigentlich geplanten Inhalt erfolgt. Indem man nicht auf die verschiedenen kulturellen Backgrounds eingeht, sondern alle Leute auf den Inhalt fokussiert, erfolgt eine Vereinheitlichung dieser Diversitäten, die in den gemischten Teams vorhanden sind.

domendos: Wie kommen Sie zu einer realistischen Einschätzung der sozialen Kompetenz von Projektleiter-Bewerbern? Kann man die soziale Kompetenz im Vorstellungsgespräch quantifizieren und bewerten. Wenn ja, wie?

Ebel: Es ist sehr schwierig, wenn man Bewerbungen liest. Da gibt es Leute, die schwelgen in tollen Verantwortlichkeiten und Größen von Aufgaben, andere Leute sind zu bescheiden. Aufgrund der schriftlichen Darstellung kann man das nicht bewerten. Das Wichtigste ist, dass die Person alles selber in Worte fasst, damit man es noch einmal aus dem eigenen Mund hört und noch mal nachhaken kann. Was man auch vorbereiten kann, ist, nach kritischen Situationen zu fragen. Welche Art von kritischen Situationen gab es in der Erfahrung schon, in Projekten, in der Zusammenarbeit, und wie sind sie damit umgegangen. Das lässt auf Situationen aus Projektinhalten, mit Teammitarbeitern, mit dem Vorgesetzten oder auch mit dem Kunden schließen.

domendos: Kann man das bewerten? Wie bewerten Sie dann?

Ebel: Das eine ist, ein Gefühl dafür zu bekommen, ob das, was gesagt und berichtet wurde, realistisch ist. Da ist immer ein gewisses Risiko dabei. Solche Erfahrungen werte ich sehr hoch. Es kommt natürlich auch auf die Art des Projektes an, aber für die Besetzung der Leitung eines größeren Projekts mit einer höheren Verantwortung, gerade auch im Kundenumfeld gehört eben beim Projektmanagement sehr viel Erfahrung. Jemand, der nur die Ausbildung und Zertifizierung und Schulungen gemacht hat, aber noch nie wirklich erlebt hat, was es bedeutet, in einem Projekt zu arbeiten mit den Höhen und Tiefen, der wäre für mich in einer verantwortlichen Position keine gute Wahl. Das Wichtigste ist, dass es auch Referenzen und Erfahrungen gibt. Da kann man dann schon einiges raushören, wenn die Leute es in ihren Worten zusammenfassen. So bekomme ich ein Bild davon, ob das mehr die angelernte Schulbildung ist oder ob berichtet wird, wie es im wahren Leben aussah.

domendos: Wie erwirbt man aus Ihrer Sicht soziale Kompetenz?

Ebel: Veranlagung ist vielleicht übertrieben, aber es ist von der Persönlichkeit abhängig. Es gibt Personen, die sind aufmerksamer, hören eher zu und es gibt Personen, die gehen eher mit der Axt durch den Wald. Die bekommt man schwer in den Griff. Wenn jemand eine eher durchdringende Art hat, dann wird er Schwierigkeiten haben, auf andere zu hören. Dazu kommt die Projekt-Erfahrung, das wirkliche Tun. Man kann sich Vorträge von Leuten anhören, die alles schon einmal gemacht haben. Es ist aber immer ganz anders, wenn man es selber erlebt hat. Eigene Erfahrungen sind am nachhaltigsten. Das ist wie beim Anschauen von Urlaubsbildern anderer Leute. Du schaust dir die Bilder an, denkst dir, ist ja ganz hübsch, aber es sind ganz andere Emotionen und Erinnerungen dabei, wenn man selber dort gewesen ist. So ähnlich ist das mit den sozialen Kompetenzen in der Projekterfahrung. Auch wenn es einem zig Leute schon genauso erzählt haben: Die Botschaft verfängt erst, wenn man es selber bewusst miterlebt hat.

domendos: Welche Maßnahmen zur Weiterentwicklung gibt es? Welche können Sie empfehlen?

Ebel: Eine wichtige Förderung der Weiterentwicklung ist, den Projektmitgliedern die wirkliche Chance zur Mitarbeit zu geben. Dabei müssen sie auch ihre sozialen Kompetenzen einsetzen. Das andere ist das Engagement auch außerhalb des eigentlichen Arbeitsauftrags. Viele Leute sind bereit, sich physisch ein soziales Netzwerk aufzubauen, dort zum Beispiel Spenden sammeln oder neue Innovationsideen entwickeln - gerade auch neben ihrem eigentlichen Job. Man erkennt daran, mit welcher Begeisterung sie dran bleiben. Wenn man solche Möglichkeit anbietet und dazu ermutigt, dann sieht man, ob die Leute ein soziales Interesse haben, oder ob sie einfach nach der Arbeit abschalten. Anders ist es, wenn sie in einem Projekt auch mal nach der Arbeit etwas zusammen unternehmen und die Kollegen dadurch näher kennenlernen. Klar ist, dass man das niemandem verordnen kann, aber man sollte es anbieten, damit es die Möglichkeit gibt und dann sieht man, wie es angenommen wird.

domendos: Was ist in Ihrem Unternehmen die größte Herausforderung zu diesem Thema?

Ebel: Es ist klar geworden, dass neben der Qualifikation der Projektmanagement-Skills zwei Schwerpunkte bei uns wichtig sind. Zum einen hat es sich bewährt, dass auch der Projektleiter über Fachkenntnisse verfügt. Diese Einschätzung ist erst mit der Zeit gekommen. Viele sagen, sie könnten von Software Apps bis zur Raumfahrt jedes Projekt leiten. Das hat sich nicht bewährt, vor allem weil der Kunde Verständnis und Kompetenz zum Projektthema erwartet, egal ob technologisch oder fachlich.

Hinzu gekommen ist das Bewusstsein, dass die persönliche Kompetenz gerade in Krisen wichtig ist. Es gibt bestimmte Ansätze und Methoden zum Umgang mit einer Krise, die man mal lernen sollte. Das andere ist die Vermittlung eines Vorschlags. Wie gut und konstruktiv die Idee auch sein mag – oft wird vergessen die Projektbeteiligten einzubinden,  und die Idee wird gleich als Lösung festgestellt. Aber der Kunde wird nicht eingebunden, und wenn er die Idee innerlich nicht akzeptiert, dann ist es egal, ob es die beste Lösung ist. Das Wichtigste ist es zu wissen, wie man Akzeptanz gewinnen kann. Das ist etwas, wofür man Feingefühl braucht. Man muss zuhören können und überlegen, wie man den Gegenüber überzeugen kann. Das wird oft unterschätzt.
Wenn eine Lösung nicht akzeptiert wird, kommt es nachher garantiert zu Problemen bei oder nach der Umsetzung. Der Ingenieurs-Ansatz ist gerade in der interkulturellen Zusammenarbeit nicht die richtige Art und Weise. Man muss bei vielen Dingen die beteiligten Personen einbinden, sie selber darauf kommen lassen und darf sie nicht einfach mit der durchaus besten Lösung überfahren. Dabei kommt es primär auf die sozialen Kompetenzen an.

domendos: Und gibt es da Ideen oder Lösungsansätze, wie man das in Ihrem Unternehmen forciert?

Ebel: Ein großer Anteil ist Vorbildfunktion. Wir haben im kleineren Rahmen Mitarbeiter zu Beratern bei Kunden ausgebildet. Da haben wir viel investiert, ein Jahr lang die klassischen Schulungen zu  Projektmanagement, Kommunikation und so weiter durchgeführt. Trotzdem hatten viele Mitarbeiter gewisse Befürchtungen zu dem, was sie beim Kunden erwartet.

Am effektivsten ist es Teams zu bilden, in denen mindestens ein erfahrener Mitarbeiter dabei ist und als Vorbild fungieren kann. So erleben die anderen mit, wie es in der Praxis beim Kunden ist. Für unsere Mitarbeiter ist das meistens der Durchbruch, nach dem sie sich mehr selbst zutrauen. Allerdings hat man nicht immer die Chance dazu.

domendos: Das klingt nach Training on the Job.

Ebel: Ja, das ist es auch. Erst erleben und zusehen, wie es gemacht wird und dann selbst tun.
Was ich für das soziale Projekt-Umfeld ebenfalls als kritisch erachte, ist die Frage der Anerkennung des Jobs als Projektleiter. Diese Rolle ist ja mittlerweile durchaus akzeptiert. Unternehmen investieren mittlerweile viel in die Ausbildung, und die Projektleiter bekommen je nach Größe des Projektes auch noch Anerkennungs-Bonus. Es gibt aber immer die Unsicherheit, was nach Projektabschluß passiert. Das ist die bekannte Diskrepanz zwischen Projekt- und Linienorganisation.

Ich erlebe oft auch bei Kunden, dass deshalb ein Projekt als eine Linieneinheit aufgebaut wird. Das ist zwar schön, weil der Projektleiter als Teamleiter dann eine langfristigere Perspektive hat, aber eine Projektführung in der Linie hat administrative und andere Einschränkungen, die das eigentliche Projektziel beziehungsweise den Erfolg beeinträchtigen.
 
domendos: Wenn Sie Projektleiter auswählen oder einstellen, wohin legen Sie mehr den Fokus, auf die fachlichen Kompetenzen oder auf die Soft Skills?


Ebel:
Die Bewertung von fachlichen Kompetenzen sind natürlich leichter nachvollziehbar, da gibt es in der Regel Unterlagen. Ebenso helfen ein Projektleiter-Zertifikat und entsprechende Ausbildungen.
Aber im Endeffekt und vor allem bei schwierigen Projekten erfolgt die Auswahl dann doch oft auf der Basis der persönlichen Eindrücke von dem Kandidaten. Das heißt, es ist für den Projektleiter wichtig, dass er als Person bekannt ist. Somit müssen seine sozialen Kompetenzen auch gegenüber dem Vorgesetzten, dem Review Board und dem Kunden genutzt werden. Das ist das, was ihn qualifiziert.

domendos: Das heißt, die persönliche Reputation. Kann man das so nennen?

Ebel: Ja. Und das steht eben nicht auf dem Papier, ist aber eigentlich entscheidend. Es sind der persönliche Eindruck und die Erfahrungen, die man mit dieser Person und mit deren sozialen Kompetenzen gemacht hat.

domendos: Aber dafür gibt’s kein Zertifikat …

Ebel: Nein, das gibt es eben nicht. Ich würde nie einen Projektleiter von außen für ein Projekt bei einem Kunden einsetzen, mit dem ich nicht vorher schon einmal gearbeitet habe, weil seine persönlichen, sozialen Kompetenzen allein aufgrund seiner Unterlagen und eines Gesprächs nicht richtig einschätzbar sind.

domendos: Und von Kundenseite her, was wird da gefordert? Eher die fachliche Kompetenz, oder gibt es auch Kunden, die sagen, mir ist wichtig, dass die Chemie passt?

Ebel: Die Chemie ist überall mit dabei, mehr oder weniger offensichtlich. Der Schwerpunkt bei unseren Themen ist natürlich die fachliche Expertise. Wenn wir jemanden aus einer völlig anderen Branche einstellen würden und den in einem Airline-bezogenen Projekt einsetzen wollen, würde das nicht klappen. Die Kunden fragen, welche Erfahrung dahinter steht.
Bei unseren Projekten geht es auch immer um die Implementierung in den laufenden Betrieb des Kunden. Das bedeutet eine enge Zusammenarbeit. Dazu muß man den Kunden verstehen. Da es meist um die operativen Kernsysteme des Kunden geht und für diesen somit ein hohes Risiko besteht, spielt die Vertrauensfrage eine große Rolle. Ansonsten werden alle Projektentscheidungen immer wieder hinterfragt. Dabei kann man als Dienstleister natürlich nicht immer alles bis zur letzten Stellschraube beweisen, das geht nicht. Diesen Ingenieurs-Ansatz kann man am Anfang der Zusammenarbeit nutzen, um Glaubwürdigkeit zu erlangen, aber irgendwann muss sich daraus eine Vertrauensebene etabliert haben.

domendos: Das heißt, es geht sehr viel um die Beziehungsebene.

Ebel: Besonders in Krisen ist die Beziehungsebene das Entscheidende. Wenn mir einer sagt, er bekomme das in den Griff, dann gibt es Personen, denen glaubt man es nie und andere, bei denen man ein gutes Gefühl hat. Wenn keine Vertrauensbasis vorhanden ist, dann wird es völlig egal sein, was inhaltlich dahinter steckt. Es wird nicht klappen, es wird immer Angst dabei sein, und oft schlagen dann die „self-fulfilling prophecies“ zu. Gerade bei kritischen, größeren, langfristigen Projekten ist die Vertrauensbasis absolut essentiell. Ohne die kann ein Projektleiter nicht arbeiten.  

domendos: Ist diese Erkenntnis schon in die Breite gedrungen?

Ebel: Ja, absolut. Es gibt ja jetzt auch den verstärkten Einsatz von Coaching auf verschiedenen Ebenen. Das ist eine Reaktion auf die Erkenntnis, dass Methodik und Technik, also Projektmanagement-Skills, die man ja durchaus trainieren kann, leider nicht ganz ausreichend sind. Coaching ist seit drei oder vier Jahren eine akzeptierte Ergänzung, um dies auszugleichen.
Dabei kann es darum gehen, ob ein Teamleiter ein Problem mit Personalführung hat oder ein Projektleiter trotz Methodik und Fachwissen nicht weitere kommt. Das wird von Lufthansa Systems in allen Bereichen gefördert. Allerdings ist es eine freiwillige Entscheidung des Mitarbeiters, der dann die Schwerpunkte und Inhalte zusammen mit dem Coach ausgestaltet. Da gibt es keine Einmischung von außen.
Allein das Angebot von Coaching ist ein Zeichen, dass das Thema soziale Kompetenz als Erfolgsfaktor dem Unternehmen sehr bewusst ist und eine wichtige Rolle spielt. Wenn das Top Management oder die Personalentwicklung dies für einen sinnvollen Weg halten, dann werden sie dafür sorgen, dass es in den Organisationseinheiten angeboten und auch genutzt wird.


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Lufthansa Systems AG
Lufthansa Systems bietet Beratungs- und IT-Dienstleistungen für ausgewählte Branchen und hat eine weltweit führende Position in der Aviation-Industrie. Die 100%ige Tochter des Lufthansa-Konzerns bietet ihren Kunden das gesamte Spektrum an IT-Dienstleistungen. Dazu gehören die Beratung, Entwicklung und Implementierung von Branchenlösungen sowie deren Betrieb. Das Unternehmen mit Sitz in Kelsterbach bei Frankfurt/Main betreibt dort eines der modernsten Rechenzentren Europas. Lufthansa Systems ist mit mehreren Niederlassungen in Deutschland präsent, hat Auslandsstandorte in 14 Ländern und beschäftigt rund 3.000 Mitarbeiter.