Interviews

 

„Erst wenn ich mich öffne und meine Menschlichkeit zeige, dann werde ich Menschen führen und begeistern können und in Projekten erfolgreich sein.“

Mag. Martin Laschitz

Mag. Martin Laschitz, Abteilungsleiter Projektmanagement im Bereich Business Customers bei Raiffeisen Informatik,  über soziale Kompetenzen für Projektleiter, Krisen und Konflikte mit Kunden als Basis einer tiefen und belastbaren Kundenbeziehung und warum Leidenschaft für Projektleiter wichtig ist.

 

domendos: Die soziale Kompetenz für Projektleiter und damit auch für Führungskräfte ist in aller Munde. Welche Eigenschaften fallen Ihnen dazu ein?

Martin Laschitz: Ich verstehe darunter hauptsächlich die Thematik „Fühlen“, also Mitgefühl, Einfühlungsvermögen. Auch wie ich das Umfeld und die Dringlichkeit, die Kultur und Wertigkeit von Themen beim Auftraggeber und auch in meiner eigenen Organisation erkenne und mich dann darin bewegen kann. Meine generelle These dazu ist, dass ein Projektleiter eine Führungskraft auf Zeit ist und eine Führungskraft muss, um wirklich langfristig erfolgreich zu sein, die Mitarbeiter innerlich motivieren. Dazu ist eine gewisse Menschlichkeit, Ausstrahlung und Einfühlungsvermögen notwendig – das verstehe ich unter sozialer Kompetenz.

domendos: Welche sozialen Kompetenzen sind Ihrer Meinung nach für einen Projektleiter am wichtigsten?

Laschitz: Am wichtigsten ist die Empathie, also das Einfühlungsvermögen, damit ich als Projektleiter überhaupt einmal verstehe, was da abgeht. Meistens wird ein Projektleiter ja nominiert, weil die Organisation es nicht alleine zustande bringt, die jeweilige Aufgabe zu lösen. Das heißt, ich muss einmal verstehen, wie tickt die Organisation, für die ich jetzt tätig werde. Was sind deren Hauptmotive, wo ist die Dringlichkeit und wer sind die handelnden Personen. Wie kommuniziere ich in dem Unternehmen, damit ich zum Ziel komme. Ich muss mich also einschwingen und einstimmen auf das Milieu, in dem ich tätig bin.

domendos: Wenn Sie einen Projektleiter einstellen müssen, wie kommen Sie zu einer realistischen Einschätzung seiner sozialen Kompetenzen?

Laschitz: Hauptsächlich vertraue ich hier auf meine eigene soziale Kompetenz, auf mein Einfühlungsvermögen. Ich versuche zu verstehen, wie reif und belastbar die Persönlichkeit ist. Und dann schaue ich mir an, ob er in mein Team passt, ob er zum Einsatzgebiet passt und ob er genug Standfestigkeit, Persönlichkeit und Selbstbewusstsein hat, um sich einer Aufgabe auch in Krisensituationen zu stellen.

domendos: Ist es aufgrund Ihrer Erfahrung möglich, die sozialen Kompetenzen objektiv zu bewerten oder zu beurteilen?

Laschitz: Quantifizieren nein. Bewerten ja, aber es ist natürlich immer ein persönlicher Eindruck, meine subjektive Bewertung, ob ich ihm zutraue, dass er in Situationen nicht umfällt und immer sachlich mit seinen Kunden kommuniziert. Dass er bei Problemen im Projektteam entsprechend ordnend eingreift und Führungseigenschaften hat. Dass er nicht ins allgemeine Jammern einstimmt, sondern dass er Teil der Lösung und nicht des Problems wird.

domendos: Das heißt, Sie verlassen sich hier hauptsächlich auf Ihr Bauchgefühl?

Laschitz: Meistens machen wir Bewerbungsgespräche in der engeren Wahl zu zweit. Und da habe ich meist die Rolle des „bösen Bullen“. Also ich trete eher streng auf, schildere dann eine Projektsituation, oft eine Krisensituation und frage dann, wie er in dieser Situation agieren würde.

domendos: Wie erwirbt man aus Ihrer Sicht soziale Kompetenz?

Laschitz: Am besten, indem man sich ernsthaft der eigenen Persönlichkeit widmet und an der eigenen Persönlichkeit arbeitet. Das heißt, wenn mir meine Kollegen sagen, dass ich cholerisch wirke oder dass ich immer nur an der Oberfläche bleibe, dass ich mir dieses Feedback einmal zu Herzen nehme und dem auf den Grund gehe. Dass ich intensiv an meiner Persönlichkeit, an meinen wiederkehrenden Themen arbeite und mich auch meiner Urangst stelle, die ich vielleicht habe und die mit ein Grund für gewisse Ecken in meiner Persönlichkeit ist. Ich hab dazu zwei relevante Bücher bzw. Autoren, die für mich sehr aufschlussreich waren. Das eine ist das Gesamtwerk von Paul Watzlawick, das andere ist einBuch von Fritz Riemann „Grundformen der Angst“. Auf beide Bücher weise ich auch bei Vorträgen im Haus oder bei Mitarbeiterausbildungen hin.

domendos: Gibt es aus Ihrer Sicht Maßnahmen, die sich bewährt haben, um soziale Kompetenz weiter zu entwickeln? Wenn ja, welche können Sie empfehlen?

Laschitz: Sich einmal das System, in dem man sich bewegt, anzusehen. Einen Schritt heraus zu treten und sowohl die eigene Firma, also das System, in dem sich mein Team bewegt, anzuschauen und auch das System, in dem sich mein Auftraggeber bewegt. Und hier ganz speziell die Geschichte der jeweiligen Organisation. Was ist die ursprüngliche Mission der Organisation gewesen? Welche Führungskräfte haben sich im Laufe der Jahre herausgebildet, welche Eigenschaften wurden gefördert? Daran kann ich abschätzen, welches Verhalten, welche Art der Kommunikation in dieser Organisation erfolgreich sein wird und welches Verhalten zurückgewiesen wird.

Ein Beispiel: Wenn ich mir eine föderalistische Organisation ansehe, dann muss mir sofort klar sein, dass ich nur mit einer multilateralen Kommunikation und Beziehungspflege zum Erfolg kommen werde. Mit vielen Kompromissen. Hier kann ich nicht von zentralen Entscheidungen ausgehen. Ich kann nicht darauf beharren, dass vor einem Jahr ein Herr X etwas entschieden hat wenn ein Herr Y in einem anderen Bundesland eine ganz andere Meinung hat und nicht gefragt wurde. Ich muss also jeden Einzelnen pflegen. Das kostet mich zwar mehr Zeit, dafür hab ich aber eine breitere Basis. Hingegen ist in einer hierarchischen Organisation das Wichtigste, dass ich einen klaren Auftrag habe, der mir dann auch die Kompetenz für die Umsetzung gibt.

domendos: Gibt es aus Ihrer Sicht ein klassisches Weiterentwickeln der sozialen Kompetenz in Ausbildungsprogrammen?

Laschitz: In meiner Abteilung veranstalte ich jedes Jahr zu einem bestimmten Thema ein Seminar, wo wir uns meistens in Rollenspielen unterschiedliche typische Situationen vor Augen führen, mit dem Grundprinzip, ein System, ein Muster, eine Schwäche oder eine Stärke zu erkennen.

domendos: Und das hat sich bewährt?

Laschitz: Zumindest die, die das ein paar Jahre machen, sind jetzt gelassener. Das heißt, man entwickelt eine gewisse Beobachter-Distanz und ist nicht immer persönlich betroffen oder emotionalisiert, wenn etwas nicht funktioniert. Denn diese persönliche Emotionalisierung verschleiert ja dann den Blick auf das Wesentliche. Wenn ich mich immer persönlich rechtfertige, warum irgendwas nicht läuft, kostet mich das viel Kraft. Man büßt dann die Rolle des Beraters in der Organisation ein.

domendos: Denken sich die Mitarbeiter vielleicht, wozu mache ich das?

Laschitz: Wenn man in kleinen Gruppen bis zu 8 Personen arbeitet, kommt es sehr gut an. Wenn ich alle Mitarbeiter mitnehme, das sind dann 20 Personen, dann eher nicht, weil hier die Streuung der Persönlichkeiten zu breit ist. Da erreiche ich nie alle in der gleichen Intensität. Das heißt, lieber kleinere Assessments und dafür mit typischeren Rahmenbedingungen für die jeweilige Gruppe.

domendos: Wo nehmen Sie die Rollensituationen her? Bringen die Mitarbeiter diese ein, oder werden sie aus der Fantasie kreiert?

Laschitz: Wir haben ca. 100 Projekte im Jahr zu verantworten und aus den kritischen Situationen dieser Projekte erkennt man bestimmte Muster.

domendos: Das heißt, die werden dann gesammelt und bearbeitet?

Laschitz: Kritische Situationen aus dem Projekt eskalieren wir und diese erreichen dann das Führungsteam,  zwei Gruppenleiter und mich. Wir drei beurteilen dann, ob es ein Muster zu diesem Thema gibt und vor allem auch – und das ist entscheidend – was können wir selbst bei diesem typischen Problem verändern und zur Lösung beitragen. Es besteht oft die Gefahr, dass das Tränenschüsserl herumgereicht wird, das jeder sagt, wie schlecht alles ist und was die anderen alles schlecht machen … das bringt wenig … besser ist es, den Fokus darauf zu legen, was wir aus eigener Kraft verbessern können.

domendos: Ist das Thema soziale Kompetenz in Ihrem  Unternehmen ein Thema, mit dem man sich bewusst beschäftigt und auseinandersetzt?

Laschitz: Es ist präsent, weil wir entsprechend unserer Unternehmensgeschichte, vor allem wenn wir die Geschichte des Raiffeisen-Sektors dazu nehmen, den Mensch im Mittelpunkt sehen. Die Raiffeisen Informatik (R-IT) ist als Dienstleister zur Vereinfachung und Verbesserung von Arbeitsabläufen  als Unternehmen gegründet worden. Entsprechend gibt es in unserer Firma eine sehr hohe Aufmerksamkeit der Personalabteilung auf die Mitarbeiterbindung, auf die Förderung der Mitarbeiter, auch auf eine sehr hohe Behaltedauer. Dazu kommen noch Auszeichnungen von internationalen Audits, „Investors in People“ zum Beispiel. Das Thema hat also einen hohen Stellenwert im Selbstbild des Unternehmens. Der Großteil der Mitarbeiter sind Ingenieure - Mathematiker, Techniker - und die sind im sozialen Kompetenzbereich nicht so aufmerksam, weil sie ja hauptsächlich mit Maschinen zu tun haben.

domendos: Und Maschinen reagieren relativ berechenbar.

Laschitz: Umso mehr ist daher die Nachfrage nach  Projektmanagern da, die das in den Projekten, in den Problemsituationen, im Kontakt mit den Kunden ausgleichen. Wir haben im Haus an die 400 Errichtungs-Projekte pro Jahr. Die komplexesten, an die 100, laufen in der Abteilung Projektmanagement. Die anderen 300 verteilen sich übers Haus. Wir sind ausgerichtet auf Kundenprojekte, die anderen Projekte haben eher den Schwerpunkt im internen Bereich.

domendos: Der Background der Projektleitern ist somit eher technisch?

Laschitz: Sie müssen die technische Sprache sprechen, aber reife Persönlichkeiten sein. Die technische Sprache müssen sie sprechen, um sich im Haus verständigen zu können und auch um gegenüber den Kunden eine klare Faktenbasis zu schaffen, was die Anforderungen und die technischen Bedingungen eines Projektes betrifft. Den Rest zum Erfolg machen hauptsächlich die Kommunikation, der Beziehungsaufbau und die Beziehungspflege zum Kunden aus. Da habe ich in den letzten Jahren auch eine Beobachtung am eigenen Leib gemacht: Erst wenn man eine Krise, durchaus in Verbindung mit einem Konflikt mit dem Kunden, hat, erst dann entwickelt sich eine tiefere und belastbare Beziehung. So lange man an der Oberfläche bleibt und alles sonnig und Schönwetter ist, kann man das nicht beurteilen. Erst wenn man gemeinsam durch eine Krise gegangen ist, wenn man sich gestellt hat, wenn man Stellung nehmen musste, wenn man auch ein bisschen in die Knie gegangen ist, aber den Kopf hoch hatte, erst dann ist eine langfristige vertrauensvolle Beziehung zum Kunden da. Und das ist bei uns sehr wichtig, weil wir einen hohen Anteil an Stammkunden haben.

domendos: Gibt es auch Erfahrungen, wo das einmal nicht geklappt hat? Es ist ja nicht immer so, dass man durch Tiefs geht und dann gestärkt wieder heraus kommt.

Laschitz: Das hängt sehr von der Persönlichkeit ab, ob sie auch in den Tiefs genug Einfühlungsvermögen hat, um in der Kommunikation nicht die Schuldfrage hin und her zu schieben. Also nicht auf Ebene der Rechtfertigung zu kommunizieren, sondern sich immer lösungsorientiert zu verhalten. Das macht dann den Unterschied aus. Das heißt, immer hart und klar in der Sache, aber möglichst – im Englischen gibt’s das schöne Wort „sugar coated“ - also möglichst sanft und in Häppchen und so annehmbar formuliert, dass es der Kunde, der Auftraggeber auch nehmen kann, die schlechte Botschaft oder die höheren Kosten oder den späteren Termin.

domendos: Wie werden die Projektleiter, die mehr oder weniger soziale Kompetenz haben, von den Kunden angenommen?

Laschitz: Am meisten nachgefragt und am erfolgreichsten sind die Projektleiter mit klar erkennbarer Persönlichkeit, die zu dem stehen, was sie sagen und ausdrücken, was sie empfinden. Eine Persönlichkeit, die sich nicht einschüchtern lässt und auch vor voller Direktoren-Versammlung zB: eine persönliche Anekdote erzählen kann. Eine Persönlichkeit ohne Berührungsängste. Jemand, der nicht gefallen will, sondern der mutig genug ist, seine Persönlichkeit auszudrücken.

Dem nehmen sie es dann auch nicht übel, wenn er das Projekt auf Status rot setzt. Wenn er sagt, hört zu, ihr Auftraggeber müsst auch etwas dazu beitragen, dann machen sie das. Weil er ehrlich ist und diese Ehrlichkeit, die spüren die Auftraggeber und sie honorieren das. Jemand, der immer nur einen schönen grünen Projektplan berichtet und dann am Schluss gesteht, dass noch Monate fehlen, der wird bestraft, der braucht dann lange nicht mehr kommen. Es wird eher gelobt, wenn jemand früher die Risiken aufzeigt und den Finger in die Wunde legt, aber natürlich auch Lösungsmöglichkeiten anbietet, das gehört immer dazu.

Was auch sehr gut ankommt, ist Leidenschaft. Nicht gemeint im Sinne von Bereitschaft zum Leiden, sondern im Sinne von Begeisterungsfähigkeit. Der Projektleiter muss daran glauben, dass er diesen Termin, diesen Inhalt innerhalb des vereinbarten Budgets schafft. Und diese Freude, diese Energie, diese Leidenschaft, das Engagement des Projektleiters, das multipliziert sich dann. Und da ist ganz wichtig, dass dieser engagierte Projektleiter ein Kernteam hat, das auf seiner Seite ist. Ein Projektleiter plus ein Kernteam, das engagiert ist, steckt eine ganze Organisation an und bringt sowohl den Kunden als auch die eigene Organisation in Bewegung. Das Team entwickelt dann genug Stärke, um Schwung, Drive ins Projekt hinein zu bringen.

Und das schließt dann den Kreis: Damit diese Kernteam-Mitarbeiter motiviert sind, müssen sie an den Projektleiter glauben und das tun sie dann, wenn sie ihn als Mensch erkennen mit all seinen Fehlern. Wenn er zu seinen Fehlern steht, dann können die Mitarbeiter sich mit ihm identifizieren. Dann wird er eine Führungskraft und dann folgen sie ihm, dann kann er wirken. Dazu braucht er die soziale Kompetenz und die wiederum wächst und gedeiht, wenn er selbst ein guter Nährboden ist, wenn er selbst ein klares Wasser ist.

domendos: Gibt es aus Ihrer Sicht eine Art Kernbotschaft zum Thema?

Laschitz: Um meine soziale Kompetenz in einer Firmenumgebung ausleben zu können, muss ich zuerst mit mir selbst im Reinen sein. Ich muss mich selbst im Griff haben und verstehen, warum ich so bin wie ich bin, damit ich eine Organisation verstehen kann. Je besser ich mich selbst verstehe, umso entspannter und gelassener werde ich in kritischen Situationen sein. Umso klarer kann ich ein Problem erkennen und umso sachlicher werde ich einen Befund aussprechen können. Dann benötige ich nur mehr ein bisschen Mut, um die Wahrheit auch auszudrücken. Dazu gehört auch, dass ich als Projektleiter zum Kunden gehe und mich für eine Verspätung oder ähnliches entschuldige. Und wenn ich mich das alles traue, dann habe ich eine sehr große Chance. Dann werde ich nämlich als Mensch wahrgenommen und erst dann werden mir auch andere Menschen folgen. Erst wenn ich mich öffne und meine Menschlichkeit zeige - also meine freundliche Menschlichkeit - wenn ich diesen Mut habe, dann werde ich Menschen führen, begeistern, instruieren können und in Projekten erfolgreich sein. Also das Gegenteil von Technokratie.

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