Fachlektüre

 

Programm- versus Projektportfolio-Management

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Unklare bzw. unterschiedlich besetzte Begrifflichkeiten führen in der zwischenmenschlichen Kommunikation und besonders in der Projektarbeit sehr häufig zu Irritationen bei den beteiligten Personen. In der Folge entstehen meist unbeabsichtigte Konfliktsituationen, die den Projekterfolg gefährden können.

Die Fachsprache in der Projektarbeit ist oftmals sehr wissenschaftlich angehaucht und deswegen für so manchen Projektmitstreiter schwierig zu verstehen. Das A und O in der Zusammenarbeit ist daher die gemeinsame Sprache zwischen den beteiligten Personen.Im Projektmanagement sorgen zwei Begriffe immer wieder für kontroverse Diskussionen, nämlich „Programm-Management“ und „Projektportfolio-Management“. Selbst Fachexperten diskutieren über die Definition der beiden Begriffe sehr diametral. Und zugegeben - die Gemeinsamkeiten und Unterschiede sind nicht gleich beim ersten Hinschauen klar ersichtlich. Ziel dieses Artikels ist die nähere Beleuchtung beider Begriffe um eine klare Abgrenzung und ein besseres Verständnis zu erzeugen.

 

Was ist Programm-Management?

Um den Begriff Programm näher zu beleuchten, drängt sich der Vergleich mit einem Projekt auf. Projekte und Programme weisen viele Gemeinsamkeiten auf und doch gibt es signifikante Unterschiede. In der gemeinsamen Betrachtung wollen wir die Unterscheidungsmerkmale näher beleuchten, um beide Begriffe besser voneinander abgrenzen zu können.

Programme sind wie Projekte Managementaufgaben auf Zeit und werden auch ähnlich dem Projektmanagement-Prozess abgewickelt. Die angewandte Projektmanagement-Methodik ist in der Planungs- und Umsetzungsphase im Projekt gleich wie im Programm und auch die wichtigsten Rollen wie Auftraggeber, Projekt- bzw. Programmleiter, Lenkungsausschuss, etc. sind großteils ident.

Vorgaben für Projekte in Programmen

  • Gemeinsame Ziele und Strategien
  • Gemeinsame vernetzte Planung (Masterplan und Meilensteine)
  • Gemeinsame organisatorische Regeln
  • Einheitliche Projektmanagement-Methoden Gemeinsame
  • Kommunikationsstrukturen und Kultur
  • Gemeinsames Programm-Budget
  • Gemeinsames Programm-Marketing

Unterschied zum Projekt

Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal zwischen einem Projekt und einem Programm ist die strategische Ausrichtung. Ein Programm ist eine strategische Aufgabe im Unternehmen, die ein wichtiges Unternehmensziel fördert. Hinzu kommt, dass Programme meist einen „Change“ im Unternehmen anstoßen, der auch vom Programm entsprechend gestaltet und begleitet werden muss. Eine Komponente, die bei den meisten Projekten weniger ins Gewicht fällt. Und schließlich sind Größe, Umfang, Laufzeit und Komplexität bei Programmen um ein Vielfaches höher als bei Projekten.
Für die Erfüllung der strategischen Aufgaben werden die notwendigen Projekte in einem Programm zusammengefasst, die durch gemeinsame Ziele eng miteinander gekoppelt sind. Die zentrale Koordination und Steuerung aller Projekte in einem Programm erfolgt durch klare Vorgaben aus der Programm-Ebene vom Programm-Manager, an denen sich alle Projekte orientieren und ausrichten.

Die zentralen Aufgaben des Programm-Managers sind die Programmplanung, die strategische Steuerung und das Management des Veränderungsprozesses. Gemeinsam mit seinen Projektleitern ist der Programm-Manager für die erfolgreiche Abwicklung des Programms verantwortlich. Droht ein Projekt im Programm zu scheitern, so ist der gesamte Programmerfolg gefährdet.

Beispiel Programm-Organisation

Was ist Projektportfolio-Management?

Projektportfolio-Management ist im Vergleich zu Programm-Management in der gesamten Managementlehre zum geläufigen Begriff geworden. Die Gründe dafür liegen auf der Hand, denn die Vielzahl an Projekten und deren Interdependenzen in der Projektlandschaft der Unternehmen haben in den letzten Jahren stark zugenommen. Ob dieser starke Wachstumstrend so anhalten wird, bleibt abzuwarten, doch aus meiner Sicht ist es unwahrscheinlich, dass die Zahl der Projekte und vor allem deren Komplexität geringer werden. Wenn wir zunächst den Fokus auf das einzelne Projekt legen so gilt, dass alle Projekte realistisch geplant und laufend gesteuert werden müssen. Die Verantwortung für diese Aufgaben liegt beim Projektleiter, beim Auftraggeber und bei den Mitgliedern des Lenkungsausschusses des jeweiligen Projektes.

In der Praxis bedeutet Projektmanagement Kampf mit knappen Ressourcen und Umgang mit Druck. Alle Projekte benötigen qualifizierte Mitarbeiter, die in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen müssen. Jedes einzelne Projekt ist bestrebt, rasch abgeschlossen zu werden. Projektleiter und Auftraggeber verfolgen die Ziele ihres Projektes, jeder versucht für „sein“ Projekt die besten Mitarbeiter und ein optimales Budget zu bekommen. Die Devise lautet sehr häufig: Augen zu und durch.

Permanenter Koordinierungsbedarf

Bei gleichzeitiger Durchführung mehrerer wichtiger Projekte wird jedoch sehr schnell deutlich, dass weder die Organisation noch die Führungskräfte des Unternehmens ausreichend auf die übergreifende Steuerung von Projekten vorbereitet sind. Durch die hohe Anzahl und die steigende Komplexität der Projekte entsteht ein permanenter Koordinierungsbedarf. Die inhaltlichen Abhängigkeiten zwischen den Projekten müssen erkannt und entsprechend gesteuert werden. Die Zuteilung der vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen Projekte muss ausbalanciert werden, sodass eine Gesamtoptimierung für das Unternehmen erreicht werden kann. Und letztendlich benötigt das Unternehmen eine geregelte Vorgehensweise, um die teilweise äußerst schwierigen Projekt-Aufgaben bewältigen zu können.

Für die zentrale Koordination und Steuerung der bestehenden Vielzahl an Projekten benötigen projektorientierte Unternehmen ein gut aufgesetztes und in die Unternehmensorganisation integriertes Projektportfolio-Management mit den richtig definierten Zielen und Aufgaben, den richtigen Verantwortlichkeiten und den entsprechenden Kompetenzen.
Ziel des Projektportfolio-Managements ist die zentrale Koordination und strategische Steuerung jener Projekte, die die Unternehmensziele maximal fördern und so für das Unternehmen den größten Nutzen liefern. Damit wird für die Unternehmensführung transparent, dass nicht alle Projekte gleich wichtig sind und eine entsprechende Priorisierung vorgenommen werden muss. Die Verteilung der vorhandenen Ressourcen eines Unternehmens konzentriert sich auf die „wichtigen und richtigen Projekte“. Insofern steht oftmals das Ressourcenmanagement im Mittelpunkt des Geschehens.

Beispiel Projektportfolio-Organisation

Zentrale strategische Steuerung

Sind die wichtigsten Projekte eines Unternehmens identifiziert und priorisiert, so liegt die volle Aufmerksamkeit auf der strategischen Steuerung des Projektportfolios. Ziel hierbei ist die Optimierung der Ergebnisse des gesamten Projektportfolios und nicht primär der Ergebnisse der einzelnen Projekte.

Der Projektportfolio-Manager erhebt in regelmäßigen Abständen auf Basis von Statusberichten den Fortschritt der einzelnen Projekte und analysiert die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Projektlandschaft. Hierzu ist die transparente Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den Projekten notwendig, um vorhandene Konfliktpotenziale rechtzeitig zu erkennen. Das Management dieser stetigen Dynamik im Projektportfolio ist zentrale Aufgabe im Projektportfolio-Management. Notwendige Entscheidungsgrundlagen werden durch den Projektportfolio-Manager aufbereitet und der Unternehmensleitung bzw. dem Projektportfolio-Board vorgelegt. Dieser Vorgang ist kein einmaliges Unterfangen sondern ein laufender Prozess über den gesamten Geschäftszyklus.

Projektportfolio-Management hat kein Ablaufdatum wie ein Projekt oder ein Programm. Ganz im Gegenteil ist es eine dauerhafte Einrichtung, die vom Projektportfolio-Manager gestaltet und gesteuert werden muss. Der Portfolio-Manager ist sozusagen die wichtigste Drehscheibe und Servicestelle für alle Funktionsträger im Projektportfolio-Management. Diese sind auf der strategischen Entscheidungsebene die Unternehmensführung und die Mitglieder des Projektportfolio-Boards sowie auf der operativen Ebene die Projektleiter, Auftraggeber und Linien-Manager.

Nachfolgend die Unterschiede noch einmal in übersichtlicher Form:

Beispiel Projektportfolio-Organisation

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Autor: Franz Pavlik
Nationale und internationale Erfahrungen als Projekt- und Programm-Manager. Zertifizierter Senior-Projektmanager (IPMA). Projekt- und Programmcoach. Managementerfahrung in Konzernstrukturen. Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von domendos consulting.

E-Mail: franz.pavlik@domendos.com
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